马化腾:外界说我们封闭 其实挺冤枉的

2011年01月11日11:59 来源:《环球企业家》 作者:罗燕网友评论0

  【重构关系链】

  论社交网络的本质,不过是:你是谁?你的朋友是谁?你的朋友的朋友是谁?

  Facebook的成功就是因为抓住了这3个要素。它之前的美国社交网站先驱Friendster和MySpace的失误在于,分别将自己做成了约会网站和个人展示网站,缺乏基础更广泛的用户互动。

  马化腾曾在美国与Facebook创始人马克-扎克伯格(Mark Zuckerberg)见过面。他从这个被追捧为改变世界的年轻人之处,学到的最重要一点便是关系链的立体化。“我们以前的关系链比较简单,是一维的,没有二次修正和更新关系链的演变。”2008年马化腾与《环球企业家》交流时说道。

  腾讯没有对QQ客户端关系链进行二次开发,很大程度是因为马化腾不同意。马的慎重不难理解:如果贸然启动关系链蔓延,让用户沿着朋友的朋友一路找下去,必然产生巨大的隐私问题;一旦用户对QQ过于开放造成的杀伤力感到恐惧,腾讯多年累积的海量用户必将毁于一旦。

  这正是腾讯在社区化转型上遇到的根本矛盾——即时通讯工具固有的封闭与社交网站必然的开放。2008年时,马化腾表示尽管想过可能性,但明确认为QQ空间不会成为Facebook。2010年底《环球企业家》再度与其谈及关系链的立体化时,他仍表示这是最纠结的地方。马并无先例可借鉴,国外即时通讯产品无缘社区化,只能无可挽回地衰落。而腾讯的特殊之处就在于,很早便通过QQ号和QQ空间的绑定,成功将客户端上的关系链移植进社区产品。

  现在,QQ空间中的好友大部分来自QQ客户端,但彼此不是QQ好友的人也可相互关注。此基础上,2010年初,已有一年历史的QQ校友升级为现在的朋友社区。有别于匿名半封闭的QQ空间,实名制的朋友社区更多倾向熟人关系,也更接近开放关系链模式。这对腾讯未来至关重要——中国互联网用户容量进入增长放缓的高原平台期后,陌生人网络开始向熟人网络转化,用户关系变得更固定,Facebook熟人社区般的腾讯朋友重要性立刻凸显。如吴宵光所言,“熟人社区最稳定且具有长期煽动力”。

  用户用QQ账户登陆朋友社区选择开通“腾讯朋友”时,可选择填写毕业院校和班级,以及工作单位。同时拥有QQ空间的用户的日志、照片等内容会自动同步到朋友社区,但在“隐私设置”一栏中,对各种用户资料和内容有极详细的设置,从“仅自己可见”、各种“自定义”到“所有人可见”,分类非常多。吴宵光表示,朋友社区在构建用户关系过程中使用来自QQ空间的资料和内容时,考虑得非常仔细,用户对权限的控制是最重要的。可以看出,腾讯在极其节制地尝试将既有关系链立体化。另一证据是,新版QQ在用户添加好友时,会显示双方拥有几个共同好友,尽管目前腾讯还不敢开放出共同好友的名字。

  “Facebook引发的浪潮遍及全球,我们不可能视而不见。但在社交网络中,一个人需要多个面具,尤其是中国人。我们不能判定QQ空间和朋友社区谁会取代谁,因为不能预测几亿用户到底怎么想,只能顺势而为。目前二者是并行的。”吴宵光对《环球企业家》说。即便如此,做出这个决策也并不容易。马化腾表示,做朋友社区时,腾讯反复考虑过是放弃原来QQ上的关系链重新做一个,还是在原有关系链基础上改造,最终选择的还是后者。“长远来看,不能冒重新开始这个险。这不仅没有发挥原有优势,重新组织用户关系也很麻烦,并且不符合用户习惯。”

  事实证明马化腾的正确。艾瑞咨询数据表明,截至2010年10月底,正式上线仅一个月的朋友社区已有1.31亿用户。这意味着即便没有超越人人网,也与之非常接近。

  除了将QQ空间和朋友社区联系起来,腾讯还在通过QQ客户端将QQ签名和聊天记录等内容导入腾讯微博。这为腾讯微博带来大量用户、内容和流量,但也从侧面说明腾讯旗下有太多具有社会化性质的产品和入口。对此,马化腾对《环球企业家》表示:“我们在未来社区的发展上一定要采用新的形态,将即时通讯、社交网络和微博等产品串联起来。即时通讯是私有的,社区是消息和好友动态集成的结合,微博则以话题导向更开放地面向全体公众。这些都是关系链的消息体制,我们必须与时俱进。即便原来某些产品的流量减少,也应该流到我们统一构架下的新形态中,这样整体用户体验才最好。”

  马化腾所说的“统一构架下的新形态”目前仍在摸索。一个现成例子是,用户QQ时,可迅速从客户端面板进入QQ邮箱,无论需要通过QQ进行即时沟通还是通过邮件沟通都可以,且邮件能方便快速地收到。新形态下关系链挖掘例子则是,腾讯微博上公开的信息流转比封闭的QQ更容易让用户发现自己认识的人并建立起关系;而当用户添加通过其他腾讯社交产品发现的好友时,腾讯后台会自动建议将对方归入哪个分类。最终的目标是,“希望未来用户的所有动态信息都可以汇集到一起,统一通知、统一处理。”现在,QQ弹窗已开始整合用户在QQ空间、QQ邮箱和腾讯微博等产品上的最新动态。

  这种社会化网络的思路甚至可以用于改造关系链最封闭的QQ。典型例证是WebQQ 2.0。在“http://web2.qq.com”这个网址中,用户不仅可登录网页版QQ,还有群?志趣、腾讯微博、QQ邮箱、QQ空间和网页浏览器等多种应用。这种基于网页添加应用的方法将简单的即时通讯产品改造成整合应用平台。马化腾进一步指出,WebQQ 2.0的这个思路可以再反之用到QQ客户端上,比如未来在WebQQ 2.0里添加的应用可在QQ客户端自动同步更新。这意味着,QQ客户端面板上用户头像下放置的一排进入其他应用的快捷按钮将变成高度自定义的,“用户甚至可以添加腾讯竞争对手的产品”。可以想象,当WebQQ 2.0通过更兼容开放的腾讯浏览器成为跨终端、跨操作系统的云平台时,将带来怎样的冲击力。

  尽管这些设想现阶段仍停留在纸面和腾讯实验室,其中的巨大力量和可能性让人回味。最值得中国互联网业者深思的是,上述一切并非基于腾讯某一款或几款产品,而是基于与用户身份和关系直接划等号的QQ账户。通过QQ账户,用户可从腾讯众多入口中的任何一个接入它的“一站式生活平台”,并在多个产品和无数应用中通行无阻。正因为此,QQ客户端作为渠道的极端重要性在社会化网络中必将被消解,而腾讯的未来在2005年便已埋下伏笔——那一年,它将QQ与QQ空间绑定。

  【超越产品经理】

  当腾讯在做如此庞大的布局时,其最高领导人马化腾最常被贴上的标签却是“超级产品经理”。

  某种程度上,马化腾本人也认同这一说法。2008年的采访中,他对《环球企业家》表示自己擅长3秒、10秒得出印象并判断好坏,每天花在产品体验上的时间最多,最大的乐趣也来自于做产品。现在,他有3部手机,分别是用来体验腾讯产品的S60系统诺基亚、回复邮件的黑莓、学习揣摩其优点的iPhone4。因为很快还要再多加一部Meego系统的诺基亚N9,马化腾有点苦恼这么多手机如何都带在身上。

  正是这样的细节让外界对他陷入“产品经理”的认知陷阱。与此类似,广为流传的还有马化腾性格害羞、内敛、书生气,他自己也在12周年给员工的信中写到“我是一个不擅言辞的人”。但只要真正与他交锋, 便可发现并不完全如此。马化腾在谈及腾讯未来和大格局时思路清晰,并不像产品经理那样沉迷于细节。他语气自信,反驳起来异常坚定,谈到尽兴处会大笑着重重靠向椅背。

  对马化腾的正确解读并非无关痛痒的花絮。腾讯已是最大的中国互联网公司,业务线极复杂,此刻更正面临关键的战略转型。如果马化腾只是产品经理——即便是超级的,很难让人相信他是最适合带领腾讯走向下一个12年的人。因为除了产品,腾讯内部还有太多利益需要平衡。

  当被《环球企业家》问及拥有众多产品的腾讯,最主要的平台入口到底应该是什么时,马化腾表示“内部还在PK”。他指出,不同用户不同情境下选择的入口都不一样,无法强迫所有人从一个总入口进入腾讯平台,所以干脆让有冲突的产品入口相互竞争,由用户选择。

  这并非坏事。很多即便马化腾也没有答案的问题将由此得到回答,比如正在PK的QQ空间和朋友社区到底谁会成为未来腾讯社区的核心。主观上,选择两条路径中的任何一条都有充分理由。因此,以产品吸引用户,通过竞争得到自然结论是马化腾最希望看到的PK。

  马亦坦率说到,有些昙花一现的PK之所以会出现,是因为真正该做这些事的人暂时做得不够好,后备产品才有一段上升空间。比如QQ校友最开始放在腾讯研究院,一段时间后发现研究院不适合做这个,而且和QQ空间有竞争。再加上两个产品如果没有一定整合用户体验就很不好,腾讯便把归在研究院下的整个团队调入社区部门,放弃原来的QQ校友入口,将其改造成朋友社区。

  真正让马化腾头疼的是,有些产品上的冲突是因为下属过于从部门利益角度思考。比如,做音乐产品的想做自己的音乐社区。遇到这种情况,马会劝告对方:“独立公司才需要从单一产品向更宽的领域扩展。腾讯旗下的很多部门其实应该考虑的是怎么利用周围部门整合产品,并将自己擅长的垂直领域做深,而非做宽。”尽管道理很容易明白,马化腾至今仍须不断扭转下属的错误意识。

  而且,问题客观存在:产品线的扩展使原来看似区隔明显的几大业务系统越来越多地出现融合与竞争。2010年上半年,用户在手机上用UCWEB浏览器登陆QQ农场摘菜会导致等级下降,很大原因是腾讯无线业务部门和互联网业务部门的协作出现问题。与UCWEB直接竞争的前者让用户只能用QQ手机浏览器摘菜;但后者与UCWEB是合作关系,且设定的是只有QQ空间黄钻用户才能用手机摘菜。QQ手机浏览器的介入消解了黄钻用户特权,必然招致用户投诉。未来,这种情况只会越来越频繁地发生:腾讯若在国外推出手机社交游戏,便横跨社区、游戏、无线和国际化4大维度,到底归哪个部门管?

  为从根本解决各类产品及其部门归属的重合,最近两三个月腾讯专门组团去思科学习对方的管理体系。这种源于2001年互联网泡沫破裂的体系核心是建立跨部门决策团队,下放决策权。当时思科亏损22亿美元,CEO约翰·钱伯斯(John Chambers)遂带领全公司再造组织。阶梯型架构被彻底打散,转而以100亿美元收入业务和10亿美元收入业务为标准分别建立理事会和委员会。这两个跨职能协作的团队成员是各部门高管,他们的薪酬更多取决于其所属理事会或委员会的成功程度,而非个人部门业绩的好坏。这样,管理层就能摆脱单个部门视角,更从公司整体范围思考问题。

  马化腾将这种变革称为组织构架的社区化。现在,腾讯已在几个产品重合非常严重的方向上设点改革。能否解决这一内部冲突,直接关系到它的开放战略转型能否成功。但马化腾并无意将自己变成纯粹的管理者,还有更重要的问题需要他思考,比如腾讯能从Facebook学到什么。

  2009年10月,腾讯美国团队开发的类似“连连看”的游戏《宝藏猎人》(Treasure Hunter)登陆Facebook。这款游戏赚的钱悉数被用于购买Facebook广告。相比国际化,腾讯此番尝试的用意更多是研究Facebook的运转机制,比如如何做API、如何建立竞争机制、如何与开发者磨合、如何提供营销资源等。

  比学习Facebook运营和技术等方面技巧更重要的是,马化腾必须想清楚,如果扎克伯格真的把他那全球最昂贵的社交网站——目前Facebook估值已达500亿美元——输送到中国,双方是做朋友还是敌人。如果选择前者,他和扎克伯格有太多可以共同探讨的话题:腾讯在琢磨Facebook的广告模式,而Facebook对腾讯擅长的增值服务充满兴趣;如果选择后者,从未停止的中国互联网斗争史将迎来新的高潮。(编辑/卷毛兔)

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